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Los primeros pasos. Evan Williams creció en una granja de Nebraska, "a 90 millas (145 kilómetros) y una eternidad" de Lincoln, dice. Y no se adaptó.
"Mi hermano era el consumado chico de Nebraska; la estrella de fútbol que concurrió a la universidad, que fue presidente de su grupo estudiantil y que cazaba todo el tiempo con mi papá", dice. "Yo simplemente no me sentía como en casa en ese lugar".
"Yo tenía un feroz deseo de crear cosas, de ser independiente y de ponerme a prueba, lo que me llevó a rechazar la autoridad, pero nunca de manera rebelde", agrega. "Fue más parecido a Te lo voy a demostrar haciéndolo por mí mismo ".
Williams abandonó la Universidad de Nebraska y abrió un negocio en Lincoln, financiado por su padre, en el cual se dedicaba a diseñar sitios web para los negocios locales y a hacer CD-ROMs sobre el fútbol de Nebraska y sobre Internet.
Pero resultó ser que, entre otros problemas, los fanáticos del fútbol no usaban los CD-ROM. El negocio se cerró y constituyó el primer fracaso de Williams, quien no pudo devolver el dinero a su padre.
Williams había devorado las primeras ediciones de la revista Wired, y California despertó su imaginación, un lugar donde él verdaderamente podría desarrollar su propio nicho como empresario. Su primera mudanza hacia el Oeste fue en el año 1997, con un trabajo de marketing en O'Reilly Media, una firma editorial dedicada a la tecnología, ubicada en Sebastopol, California.
"Ev estaba muy frustrado y tenía ideas para hacer las cosas de manera diferente y mejor", recuerda Tim O'Reilly, el fundador de la firma editorial. "Él tenía poca actitud, era algo resentido, pero siempre tuvo la moral alta".
Williams se fue de O'Reilly al cabo de siete meses. "No era bueno para trabajar en relación de dependencia", dice. Y, en enero del año 1999, en la cima de la burbuja de las puntocom, abrió su segunda compañía, llamada Pyra Labs, con su ex novia, Meg Hourihan. Paul Bausch, un amigo de la secundaria, pronto se unió a ellos.
Pyra creó una herramienta de gestión de proyecto basada en la web pero pronto vio una oportunidad diferente: una herramienta que permitía a los usuarios publicar artículos y fotografías para blogs personales. Eso se transformó en Blogger, uno de los primeros servicios en la web que automatizó la publicación de blogs.
Al poco tiempo, explotó la burbuja de la tecnología y Blogger se estaba quedando sin dinero. Williams le informó a sus cinco empleados, entre los cuales figuraban Hourihan y Bausch, que ya no podía pagarles y que continuaría solo con la compañía.
Pero seis meses más tarde, en junio de 2001, Blogger comenzó a ganar dinero cobrando por avisos y Williams contaba con un presupuesto que le permitió contratar a nuevos trabajadores. En 2003, Google adquirió Blogger.
Diversas personas que alguna vez trabajaron en la compañía dijeron que no ganaron dinero con la venta porque Williams nunca envió los papeles necesarios para distribuir las opciones de acciones. Por su parte, afirma que este grupo no había trabajado en la compañía durante un tiempo suficiente como para tener derecho a las opciones por acciones.
Otros tienen una visión diferente de la posición de Williams en Blogger.
"No considero que cuidó a la gente que lo llevó hasta donde estaba", dice Hourihan, quien ganó millones de dólares gracias a la venta. "Era frío, horrible y resistente. Él no es la persona adecuada para ocupar un puesto de CEO. No aprovecha sus cualidades. Williams se encuentra más capacitado para inventar, para crear ideas".
Williams dice que todas las personas de negocios exitosas hacen enemigos en el camino. Sin embargo, también afirma que aprendió de la experiencia con Blogger. "Trataba de hacer todo solo cuando estábamos atravesando tiempos difíciles", agrega. "Cuando me quedé solo, fui más feliz, lo cual considero un signo de fracaso respecto del trabajo con otras personas".
En 2004, Williams dejó Google, donde todavía estaba dirigiendo Blogger, y planeó tomarse un tiempo libre de ocupaciones. En cambio, comenzó a trabajar en Odeo con su vecino Noah Glass. Al cabo de un año, nuevamente se halló dirigiendo una compañía.
Williams no encaja en el estereotipo de Silicon Valley. No es un ex universitario que da palmadas en la espalda ni un programador socialmente torpe, que la mayoría adula detrás de una pantalla de computadora.
Él se siente cómodo consigo mismo, y es cordial y fríamente gracioso en los ámbitos pequeños, pero tiende a ser callado en los grandes grupos y es ambivalente respecto de su recién descubierta celebridad. Hace poco tiempo, con invitaciones a Davos y a los Grammy, cambió su uniforme, compuesto por un jean, una remera con un pájaro y una campera con capucha, pero perdió su equipaje en el vuelo a Suiza.
El año último, cuando su esposa, Sara Morishige Williams, comenzó con el trabajo de parto y lo escribió en Twitter, la CNN publicó la noticia y su fotografía mientras ella todavía estaba en el hospital. Pero Williams raramente publica mensajes personales para el 1,3 millón de seguidores que tiene.
Sus dedos se mueven constantemente mientras habla, ya sea porque juega con su llavero o porque destruye mondadientes en un bar, y los miembros de su equipo le dan una bebida y un café para relajarlo antes de sus apariciones ante mucho público.
"Con frecuencia, hay una sala con cinco personas que conversan y él dice lo mínimo, pero cuando habla, todos lo escuchan atentamente; es una piedra preciosa", afirma Kaplan, su amigo.
En los negocios, ese rasgo puede ser beneficioso. En 2008, Facebook intentó comprar Twitter y los financistas preguntaron a Williams si quería vender la empresa. Él respondió que debía pensarlo y, al día siguiente, les envío un extenso mensaje de correo electrónico mediante el cual explicaba la razón por la que quería que Twitter continuara siendo independiente.
"Él tiene esta capacidad de ser paciente de esta manera productiva", dice Bijan Sabet, quien está en el directorio de Twitter y es socio en Spark Capital, la firma que invirtió en la compañía. "No se trató únicamente de este burlón, pero muy reflexivo, mensaje de correo electrónico (qué podríamos lograr, cuándo, por qué todavía hay tanto para hacer). Fue muy inspirador".
Pero otros dicen que el enfoque metódico de Williams puede representar un obstáculo. "Es muy difícil trabajar con Ev porque es complicado para él tomar la decisión final sobre los productos", expresa el CEO de una compañía de redes sociales de Silicon Valley, quien pidió el anonimato porque la empresa trabaja con Twitter. "Todo esto cambió cuando Dick se hizo cargo. Él es muy lógico y sabe cómo hacer que las cosas sucedan".
Desde el punto de vista de Williams, su división del trabajo con Costolo, un nervudo e incansable contrapunto a las reservas del cofundador, es un signo de éxito. Después de fracasar, en sus inicios, en el trabajo con otras personas, el ejecutivo dice que ha descubierto cómo ser parte de un equipo.
"Dick es muy enérgico y está muy enfocado en la urgencia y en la ejecución de las tareas en el momento, y yo tiendo a ser más contemplativo", afirma. "Mi debilidad probablemente es demorar demasiado en tomar una decisión y él está siendo más expeditivo".
Los detalles engorrosos de dirigir Twitter ahora recaen en Costolo. Él dice que su mayor desafío es asegurar que en otros países, como Japón, Corea del Sur y Brasil, donde el servicio está creciendo a pasos agigantados, la compañía evite los errores gerenciales que cometió en Estados Unidos.
Eso significa comercializar a Twitter como una red de información, no como una red social, desde el inicio; comprar suficiente potencia para las computadoras y contratar a personas que vendan avisos en esos países, y demostrar que también puede construir un negocio publicitario en Estados Unidos. "Mi debilidad probablemente es demorar demasiado en tomar una decisión y él está siendo más expeditivo", dijo Williams sobre la decisión de postular como CEO a Dick Costolo
La compañía, mientras tanto, está tratando de evitar la burocracia que acosa a los negocios más grandes. El tema es importante para Williams, quien dice que fundó compañías porque no creía en el hecho de alinearse con las instituciones.
Los ejecutivos de Twitter hablan del "Número de Dunbar" (la cantidad máxima de personas, que en general se cree que son 150, con las que alguien puede tener una relación fuerte). Este esfuerzo, no obstante, proviene de una compañía con un modelo de negocio que fomenta una multitud de interacciones cada vez mayores (y principalmente fugaces) entre los usuarios de Twitter.
"Nunca vi una firma tan enfocada en evitar el número de Dunbar", señala Adam Bain, quien recientemente se unió a Twitter (venía de News Corporation) como jefe de ganancias globales. "Se puede decir que Ev lo planeó".
Cada vez que los empleados ingresan en sus computadoras, por ejemplo, ven una fotografía de un colega, con pistas y una lista de los pasatiempos preferidos de la persona, y deben identificar de quién se trata. Además, las notas de todas las reuniones se publican para que todos los empleados las lean.
Hablando para un grupo de nuevas personas contratadas, en una sesión de orientación, la última primavera (boreal), Williams dijo que Twitter tenía tres objetivos: cambiar el mundo, construir un negocio y divertirse.
"Puedes tener éxito únicamente construyendo un negocio, y muchas compañías lo logran", señaló. "Nosotros no consideraremos que logramos el éxito hasta que no hayamos alcanzado los tres objetivos juntos".