Es necesario sustituir al revisor fiscal cada 3 ó 5 años para evitar que se involucre emocionalmente con las familias empresarias. Y tener comité de auditoría con accionistas.
A lo largo de mi experiencia, la figura del revisor fiscal ha tenido una connotación muy importante dentro de las familias empresarias, especialmente en la primera generación. Quien represente esta figura es considerada como una de las personas de confianza, quien conoce la mayoría de los secretos de las familias y aconseja no solamente a nivel de la organización sino a nivel personal todo lo concerniente con su oficio, particularmente la planeación tributaria.
Sin embargo, aunque lo anterior suena bastante loable, con el paso del tiempo la función del revisor fiscal va cambiando y, en muchas ocasiones, lo observamos dentro de lo que se podría llamar la 'junta directiva' o un Consejo Asesor de la empresa familiar, influyendo en el gobierno corporativo de la compañía.
En mi trabajo con las empresas familiares he observado que cuando la segunda generación empieza a vincularse a la organización, y debido al tiempo que lleva el revisor fiscal dentro de la misma, su gestión se ve manipulada por la confianza que ha construido con los miembros de la familia de las diferentes generaciones. En muchos casos, este revisor se convierte en ese entrañable amigo del fundador o de la persona que está al mando, hasta el punto de pedírsele que su gestión se limite, exclusivamente, a la firma de los documentos por una cantidad menor de dinero al mes.
Este caso fue real, y seguramente debido a la afinidad y confianza que tenía el revisor con esa familia, aceptó la oferta. Por lo tanto, la función de ese revisor fiscal no se cumplía; la familia veía en él más un tema legal obligatorio, por el hecho de ser una sociedad anónima, que un beneficio necesario para la confianza entre socios y demás familiares.
Por estas situaciones, es que con el paso del tiempo la función de la figura del revisor fiscal termina distorsionándose; porque no se debe a los socios en realidad, sino a quien tiene el poder en el momento: a los fundadores en la primera generación y a quien ostenta la presidencia del grupo en otras generaciones. En muchas situaciones, incluso se les llega a brindar otro tipo de responsabilidades más allá de la revisoría fiscal, generándose un posible conflicto de intereses, puesto que estas nuevas responsabilidades tienen mayor impacto económico que las propias de la revisoría fiscal.
En algunas ocasiones he tenido que vivir la transición de primera a segunda generación, en la cual se conserva una figura más de carácter legal que de carácter de control y de ayuda a la organización; generalmente, las siguientes generaciones suelen hacer lo mismo que aprendieron de la primera. La mayoría de éstas suelen tener la revisoría fiscal bajo las mismas condiciones mencionadas, ocasionando en los demás socios familiares muchas suspicacias alrededor de dicha figura.
Por ejemplo, en una familia empresaria de tercera generación, uno de los primos, que era el presidente de la compañía, se reunía con el revisor fiscal y elaboraban las actas de la asamblea de accionistas, sin que ellas hubieran sucedido real y legalmente. En estas actas incluían todos los requisitos de ley de dicha asamblea, incluso el no reparto de dividendos por mayoría calificada. Aunque en esa familia existía buen nivel de confianza, los accionistas siempre cuestionaban la forma en que el presidente detentaba el poder, excusándose en la confianza familiar, aduciendo que esto era sólo un formalismo y que su abuelo siempre había manejado la empresa de esa manera.
Todos estos elementos culturales de la mayoría de nuestras empresas familiares hacen que con el paso del tiempo la confianza entre socios familiares vaya desapareciendo por sospechas innecesarias, debido a que aprendieron de sus fundadores la concentración del poder. En la mayoría de los códigos de buen gobierno corporativo existentes en el mundo se habla, para empresas que cotizan en bolsa, de la figura del comité de auditoría donde participan miembros independientes de la junta directiva, además del revisor fiscal y auditores externos (caso de la Ley 964 o la Ley Sarbanes-Oxley).
Para el caso nórdico, el comité de auditoría está constituido principalmente por socios externos que no trabajan en la organización, con revisores fiscales y auditores externos. Sin embargo, para nuestras empresas familiares no existen este tipo de recomendaciones. Desde mi punto de vista, donde debe existir mayor transparencia es en una familia empresaria porque aunque su sociedad sea cerrada, los efectos secundarios de una falta de confianza rompen con la unidad y armonía familiar.
¿Por qué no utilizar para empresas de segunda y tercera generación algunas pequeñas pero sabias prácticas que vienen de otro tipo de instituciones? Prácticas como:
1) Sustituir al revisor fiscal cada 3 ó 5 años para evitar que se involucre emocionalmente con las familias empresarias.
2) Constituir a nivel de socios, de asamblea general de accionistas, un comité de auditoría en el que participen accionistas que no trabajen en la organización y el revisor fiscal, con al menos cuatro reuniones al año. Así el revisor se deberá a los socios y no a quien ostente el poder.
3) Que el auditor interno de la organización dependa de ese comité de auditoría.
4) Que todos los empleados de la organización puedan tener una comunicación directa con el comité de auditoría sin temor a perder el puesto; que puedan denunciar, objetar o aportar sobre algún proceso para el beneficio de la empresa, y que en caso de que se compruebe que algún empleado ha sido despedido por este hecho, se le restituya en su cargo.
Finalmente, los invito a cambiar la visión sobre las empresas familiares. Los códigos de buen gobierno consideran que éstas no necesitan todas las buenas prácticas de las empresas abiertas, pero mi experiencia me dice que en donde existe confianza, es donde más transparencia debe existir.